Gerenciamento de pessoas a distância: o que muda?

A forma de fazer o gerenciamento de pessoas mudou. Com boa parte da força de trabalho em home office, surgiu um novo desafio para os gestores de pessoas.

No atual cenário de crise, de um lado as empresas precisam reduzir custos e potencializar a produtividade para se manterem competitivas; do outro, as pessoas estão cada vez mais sensíveis e emotivas por conta da sensação de risco de perder o emprego ou de ver sua saúde e a de seus familiares abalada pela pandemia. Segundo Elza Veloso, doutora em administração e docente dos cursos de pós-graduação em negócios, estratégia e gestão da Universidade Presbiteriana Mackenzie, essa situação torna latente um componente essencial às relações entre a empresa e seus colaboradores: a empatia.

Só que como se faz para criar empatia sem a convivência presencial? Elza diz que promover empatia em ambientes controlados e intermediados pela tecnologia é algo complicado. “A distância pode diminuir a capacidade de colocar-se no lugar do outro e imaginar o que o outro sentiria. Essa possibilidade pode tornar as pessoas mais hostis e menos tolerantes com os colegas de trabalho”, afirma.

Por isso, a partir de agora, a empatia dependerá de uma intervenção mais direta da gestão de pessoas. “Com o individualismo tecnológico em alta, corremos o risco de perder a essência empática das relações, mas, com boas intervenções por parte da empresa, podemos também aprender que a empatia não depende da presença física, mas de um espírito coletivo de colaboração.”

Como fazer o gerenciamento de pessoas a distância

Para gerenciar pessoas a distância Elza afirma que, a princípio, é preciso analisar o que é produtividade para os diversos grupos que atuam na empresa. “Em uma versão presencial, o tempo de permanência no ambiente de trabalho é mais fácil de ser mensurado e, normalmente, acaba sendo visto como uma forma de identificar quem é produtivo. Em contextos virtuais, é preciso levar em conta as diferenças entre as pessoas e separar o que é processo de trabalho do que é resultado do trabalho”, explica. Assim, trabalhar por resultados passa a ser o grande desafio.

No novo ambiente, certos trabalhos ganharam autonomia, enquanto outros ganharam novas formas de controle. Para quem trabalha por meio do computador, por exemplo, medir os horários e o tempo de conexão, o número de participação em reuniões ou de mensagens respondidas acaba gerando uma lógica parecida com a de mensurar o tempo de permanência em locais físicos de trabalho. “A autonomia é algo que depende tanto do gestor quanto das possibilidades de que certo trabalho aconteça sem um controle muito rígido. Mas, é preciso avaliar o quanto uma pessoa tem maturidade para ser mais autônoma”, pontua a professora.

Alguns profissionais não estão preparados para ter autonomia e, na outra ponta, existem gestores que estão acostumados a exercer certas formas de controle que não são possíveis a distância. “Por conta disso, as pessoas estão sobrecarregadas com um número excessivo de reuniões e de controles diversos, como o preenchimento de planilhas, por exemplo.”

Elza recomenda ao líder fazer uma autoanálise e uma análise da sua equipe. “É importante o gestor separar quais controles fazem parte da sua própria insegurança e quais são, de fato, necessários”, diz. O segundo passo é fazer uma análise da equipe para avaliar o grau de maturidade das pessoas. “Com o tempo, com o ganho de prática com o trabalho a distância, tanto líderes quanto liderados poderão trabalhar de uma forma menos dependente de controles desnecessários.”